In den letzten Monaten habe ich immer wieder interessante Beiträge zur aktuellen und zukünftigen Entwicklung im Projektmanagement wahrgenommen. Die einen sehen einen unaufhaltsamen Trend hin zu agilem Management und damit verbunden den Niedergang des “klassischen” Projektmanagements. Die anderen drücken auf die Bremse und halten agile Methoden nur für eine Modeerscheinung. Wer hat recht?

Vorab: Ich bin kein Hellseher und auch kein Zukunftsforscher. Aber ich bilde mir ein, in den letzten Jahren ein recht gutes Sensorium entwickelt zu haben, welche Themen die “PM Community” in der analogen und der virtuellen Welt beschäftigen.

Gleichzeitig habe ich in der jüngeren Vergangenheit vermehrt versucht, PM-Diskussionen auf ihren Hintergrund hin zu durchleuchten. Dieser Prozess wurde am stärksten durch persönliche Gespräche und Auseinandersetzungen mit geschätzten PM Kollegen und Kolleginnen geprägt.

Daraus habe ich recht spontan und intuitiv 7 Thesen abgeleitet, wohin sich die Arbeits- und Organisationsform “Projektmanagement” in den nächsten Jahren entwickeln könnte. Ich freue mich über eine kritisch-kontroverse Diskussion.

These 1: Klassisches Projektmanagement wird es immer geben

Ich glaube nicht daran, dass die klassische Herangehensweise an Projekte in Zukunft obsolet werden wird. Im Gegenteil: Ich glaube sogar an die Renaissance eines guten und richtigen Projektmanagements – in den auf Stabilität ausgelegten Bereichen der Projektwirtschaft (Bau, Anlagenbau, …).

These 2: Die Bedeutung agiler Prinzipien und Methoden wird (natürlich) weiter ansteigen.

Die Geschwindigkeit, mit der sich das wirtschaftliche und gesellschaftliche Umfeld von Organisationen verändert, hat in den vergangenen 2 Jahrzehnten enorm zugenommen. Wir befinden uns mitten im Übergang von der modernen zur vernetzten Gesellschaft (vgl. z.B. Soziologe Prof. Baecker). Agilen, auf Selbstorganisation ausgelegte Arbeits- und Organisationsformen gehört die Zukunft.

These 3: Die Basis für erfolgreiche Projekte wird im Umfeld der Projekte gelegt.

In einer komplexen Welt müssen wir die Wirkungsweisen und Muster in sozialen Systemen verstehen, um in fachübergreifenden Teams gute Ergebnisse erzielen zu können. Systemisch betrachtet liegt die Ursache für Erfolg aber nicht nur im System (= Projekt) selbst, sondern häufig auf einer höheren Systemebene (= Umfeld des Projekts; Unternehmensorganisation). Die Rahmenbedingungen, die in der stabilen “Stammorganisation” für Projekte geschaffen werden, ist einer der wichtigsten “Hebel” für das Gelingen komplexer Projektvorhaben.

These 4: Vom Projektmanagement zur ProjektFÜHRUNG

Management ist wirken im System (planen, koordinieren, steuern, anweisen…). Führung ist wirken am System (Orientierung geben, Sinnbezug herstellen, Lernprozesse anregen und gestalten, Wahrnehmung fokussieren…). Gunter Dueck sagt in seinem Buch “Professionelle Intelligenz” dazu: Management = Commodity, Führung = Premium. Das bedeutet: Die Fähigkeit des guten und richtigen (Projekt)Managements müssen wir in Zukunft voraussetzen. Wirklich entscheidende wird – darauf aufbauend – die Fähigkeit der (Projekt)Führung in komplexen Umfeldern sein.

These 5: Das Team ist der Star

Noch viel mehr als bisher müssen wir uns ins Bewusstsein rufen, dass in Projekten “das Team der Star” ist. Reinhard Sprenger sagt dazu: “Zusammenarbeit zu organisieren ist die Führungsaufgabe # 1″. Wer partout nicht kooperiert, fliegt raus. Punkt.

These 6: Individuelles Lernen – Teamlernen – Organisationslernen

Professionalität und Exzellenz im Projektmanagement beginnt und endet natürlich immer bei den beteiligten Menschen. Es gilt, die Kompetenzen und Fähigkeiten der Beteiligten gezielt zu fördern und vor allem auch, Vielfalt zuzulassen. Gleichzeitig müssen wir aber auch als Teams und ganze Organisationen lernen. Die Schlüsselfrage lautet hier: Wie kann Zusammenarbeit in einer komplexen Welt gelingen? Peter Senge hat mit seinem Konzept der “Learning Organization” (Die 5. Disziplin) bereits in den 1990er Jahren aufgezeigt, wie dieser Weg aussehen kann. Professionalität im Projektmanagement hat unmittelbar mit dem Anspruch und Ziel der Lernenden Organisation zu tun.

These 7: Was ist eigentlich das Problem?

Hier und hier habe ich bereits dargelegt, warum ich eine ausreichende Auseinandersetzung mit dem zu Grunde liegenden Problem für essenziell halte. Denn die Wahl der richtigen Organisations- und Arbeitsform (Linie, Prozessorganisation, Projektorganisation, Agile Organisationsformen) sollte aus dem zu lösenden Problem / der Aufgabe ableiten. Deshalb sehe ich mittlerweile auch agile Prinzipien und Organisationsformen nicht mehr als Teilmenge des Projektmanagements, sondern als eigenständige Disziplin (siehe hier).

Ich freue mich auf eine spannende Diskussion!